本期的重温《管理百年》，让我们走进第九章——追求卓越的冒险。纵观80-90年代这一风云剧变的时代，历览美国企业80年代初的衰落与重振、日本企业80年代的繁荣与高效，与这一时期卓越企业家的思维火花相碰撞，而后，方能褪去“管理”那纷繁的组织形式枷锁，回归管理活动的根本归宿——产品与人。

1980年，美国全国广播公司（NBC）的纪录片《如果日本能，为什么我们不能》（If Japan Can, Why Can’t We?）犹如丧钟，敲醒了所有装睡的西方企业家，迫使他们直面现实：“如果不提高生产力，我们的孩子就会一代过得不如一代好。”

危险的警报自70年代石油危机之时就早已显现，那时西方企业的业绩就已不佳、生产效率低下。而得意自满的大亨却不愿自省，或是谴责工会，或是谴责产油国，而当死亡的讣告摆在他们面前时，他们只能绝望地承认自己搞砸了，却仍不知道下一步该如何是好。

与之大相径庭的是，日本的各项产业却在蒸蒸日上。日本企业迅速向海外发展，各类产品不断打败欧美的本土产品，在经济上，日本的GDP总额甚至迫近美国的70%。《财富》杂志指出，早在1964年，来自日本的索尼公司便能屡次将生产收音机、电视机和其他电子设备的美国厂商弄得狼狈不堪。

一、战略的思考

如何分析这一现状？一些学者开始强调管理者的战略思维。

罗伯特·海耶斯（Robert Hayes）和比尔·安波那斯（Bill Abernathy）冷静地指出，美国的问题不出现在其他方面，只在于各个企业的董事会本身。这些管理者们在以为最新、最好的管理原则的指引下，却越发偏离了关注的重心。这些新的管理原则固然很复杂，也具有广泛的实用性，但它们却助长了以下这些偏好：

（1）选择进行冷漠的分析，而忽视一手的经验和洞察；

（2）着眼于削减短期成本，而不是发展长期的技术竞争力。

《日本的管理艺术》的作者理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）和安东尼·阿索斯（Anthony Athos）认为，日本管理的关键要素之一是愿景，而西方的管理者们却囿于管理工具，缺乏足够的愿景，局限了自己的管理视野。

日本咨询顾问大前研一在《战略家的思想》一书中，道出了他眼里日本公司的成功之道——战略家思维。大前研一指出，日本公司往往没有庞大的战略规划部门。相反，他们大多有一个才华横溢的战略家，他具有非线性的思维模式与战略制定方法，能根据公司、客户和竞争对手的互动关系制定出一整套的目标和方案，并通过行动将之明确下来。

他认为，客户是日本战略方法的核心，也是实现企业价值观的关键。构思任何企业战略的时候，都必须考虑到三个主要因素：公司本身、客户和竞争对手。战略家的工作就是，在对企业成功至关重要的环节上，实现比竞争对手更为优异的绩效。与此同时，战略家还必须保证自己的战略能将企业的强项与明确的市场需求匹配起来。为了建立持久的良好关系，企业与市场的需求与目标必须吻合；倘若做不到，企业的长期生存能力就岌岌可危了。

二、重视质量管理

几乎所有的日本经营者，都受教于威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）。他自1950年开始便到日本指导质量管理，为日本实业家制定TQC(Total Quality Control)或CWQC(Company Wide Quality Control)奠定了基础。在那时，他便提到：

第一，管理者应为混乱的现状负责。

第二，顾客是国王，是皇帝，是CEO，是独裁者。或者，用戴明的话来说，“消费者是生产线上最重要的环节”，质量是靠顾客来定义的。

第三，有句老话说得好：理解并减少每一道工序里的变数。

第四，不要停止，把质量应用到所有方面。

第五，培养员工。

但直到1980年，那一发人深省的纪录片问世，他才为美国人所熟知。从那之后，人们像是抓住了福音书一般，开始重新研究他的质量管理经营理念，开启了质量管理运动。

在此期间，戴明提出了著名的十四条原则：

1．持之以恒地改进产品和服务。

2．采用新的观念。

3．停止依靠大规模检查去获得质量。

4．结束只以价格为基础的采购习惯。

5．持之以恒地改进生产和服务系统。

6．实行岗位职能培训。

7．建立领导力企业管理。

8．排除恐惧，使每一个员工都可以为公司有效地工作。

9．打破部门之间的障碍。

10．取消对员工的标语、训词和告诫。

11．取消定额管理和目标管理。

12．消除影响员工工作情感的考评。

13．鼓励学习和自我提高。

14．采取行动实现转变。

他努力地将“质量”的概念从工厂车间搬到每位高管的办公桌上，重新将质量塑造成了一种经营理念，甚至是生活的理念。

无独有偶，戴明并非唯一一个早早重视质量管理的人，约瑟夫·朱兰（Joseph M. Juran）也早在1950年便发表了著作《质量控制手册》。他认为，质量规划、质量控制和质量改善乃三位一体。与此同时，他绘制了一份“质量规划路线图”，呼吁用9个步骤让质量“浴火重生”：

1．确定谁是顾客。

2．确定这些顾客的需求。

3．把这些需求翻译成我们的语言。

4．针对这些需求开发一种产品。

5．优化产品功能，满足我们和顾客双方面的需求。

6．设计一个能生产出这种产品的流程。

7．优化流程。

8．证明该流程能在现有运营条件下生产出产品。

9．把生产流程转换成运营流程。

戴明、朱兰及其他质量管理大师纷纷强调，奇迹不会简简单单就出现，解决问题，不管是大问题还是小问题，都无法挽回美国工业的衰落。所有这些活动都有一定的作用，但它们只能延长“患者的性命”，却不能阻挡美国工业衰落的趋势。

管理的变革，才是逆转颓势的关键。

可戴明的受众们却更愿意停留在阅读质量控制相关的简报这一层面。有些公司，如美国福特公司，投入了质量管理的怀抱，获得了一定的成效，但更多的企业，如柯达公司，却学而未得，不能改变现状。

质量管理，真的是挽救颓势的唯一灵丹妙药吗？

三、回归根本——重视人

一些企业拼命接受日本的管理技术的同时，一些企业和学者却回到了原初，立足草根实践，重新思考如何对“竞争力、客户服务、人力资源管理和领导力”这四个关键领域应用管理经验。

迈克尔·波特（Michael E.Porter）一马当先，将产业经济学的框架（市场结构-市场行为-市场绩效分析模型，即SCP方法）转换到了企业战略的背景之下，将其思想写入了《竞争战略》一书。他提出了著名的“五力分析框架”，指出无论什么样的竞争，都包含了以下五种力量进入竞争的规则之中：

在如何去做、去解决问题方面，他补充了三种“通用战略”以提高竞争力：

1.差异化：基于产品对客户的附加价值（如通过质量或服务）来竞争，让顾客支付更高的价格来弥补企业较高的成本。

2.成本领先战略：以最低的成本提供产品和服务。质量不是不重要，但组织的聚焦点应放在削减成本上。

3.专注：有着清晰战略的公司比战略模糊的公司要强，也好过那些一心二用，既想着实现差异化又想着成本控制领先的公司。

但这一思考为西方企业家们带来的宽慰十分有限。幸运的是，一些学者开始重视起一切的根本——人，希望企业家们能将客户与员工重新纳入视野。

汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert H.Waterman）的《追求卓越》为美国企业家带来了好消息。这本书没有盲目地推崇日本的经验，而是将火力集中于美国国内的情况，尖锐地指出了问题所在：“美国的问题在于，我们一味沉迷于管理工具，却忽视了管理的艺术。我们的工具侧重于衡量和分析。我们可以衡量成本。但光靠这些工具，我们并不能准确地阐明员工的价值所在。”

美国的商界不愿听说自己的颓势，他们只想要一个解决的方案，而《追求卓越》恰给了他们想要的。书中指出，对一个企业而言，要重视人的重要性，要：

1．贵在行动。

2．贴近客户。

3．自主和创业精神。

4．依靠员工促进生产。

5．以深入基层的价值观为动力。

6．坚持团结。

7．精兵简政。

8．松紧结合。

罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）与沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）则将目光投入了领导者。坎特认为，造就差异归根结底还要靠人：领导者不但能帮助人们创造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革。本尼斯则提出了“领导力”的概念。他将其定义为“创造一个引人关注的愿景并将之转化为行动、逐渐付诸实践的能力”，并将其分解为四种能力：引导他人注意力的能力、把握做事意义的能力、赢得信任的能力和自我管理能力。

四、总结

《管理百年》第九章展现了美国企业管理80年代初期的困境——管理程式化所带来的战略思维停滞、产品质量参差、企业效率低下，并介绍了这一时期诸多学者提供的破局之道。总结来说，一个优良的企业，要拥有战略家，需关注企业的质量管理，应重视领导力的关键作用、员工在变革中的角色、客户在战略方法中的核心地位，不断提升企业的竞争力，才能更好地帮助企业适应时代的变化，稳步向前。