向改革要动力是高质量发展的必经之路。2022年，国企改革“三年行动”胜利收官，硕果累累。下一步，国企改革再深化的重点是提高企业核心竞争力和增强核心功能。其中，对标世界一流企业，以价值创造为牵引，深化国资国企改革，加快实现从数量型规模型向质量型效益效率型转变，从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变是新一轮国企改革的主要方向和重点内容。

根据国务院国资委文件，新一轮国企改革将重点在效率效益、战略性新兴产业布局、科技创新能力支撑等领域发力，特别注重指标的牵引功能。其指标设计的特点是全要素对标，分层分类建立“1+8+N”的指标体系。“1”是指企业的整体效益效率指标，聚焦全员劳动生产率、净资产收益率、经济增加值率等指标，有针对性地抓好提质增效稳增长，切实提高资产回报水平；“8”是指八个对标领域，包括战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理和信息化管理八个方面；“N”是至N个具体的对标指标。

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一、定指标

同企业在不同的发展阶段，其评价的指标也不尽一样。比如：同样是评价利润，有些企业是营业利润很低，但营业外收入很高，这时候指标选择要偏向于“营业利润”；有些企业是业务结构不合理，毛利润偏低，这时候需要偏向选择“销售毛利”指标；有些企业是营收规模没有上去，但成本具有一定的刚性，这时候偏重评价“营业收入”等。再比如，投资一个项目，在集团层面采用ROE指标，在区域层面或子公司层面，适合用ROIC指标，在项目层面则适合采用IRR指标。在不同的行业，评价投资收益指标也可能不同，如重资产行业更实用采用EVA评价投资收益等。因此，高质量发展指标的设定，要结合企业自身的发展阶段、业务特点、行业特点、管理特点等综合考虑。

二、选对象

对标企业的选取非常重要，要结合企业实际情况。企业所处行业不同、发展阶段不同、规模不同、管理水平不同、存在问题不同，对标学习对象与重点也不尽相同。比如，城投公司可从资产总额、信用评级、资本运营、多元化布局、盈利能力、市场化程度等甄选对象。就某些关键领域，也可以向非同类企业对标学习，如万科最早对标的是索尼。城投类公司可以对标头部房企，学些开发经验；体育运营类公司可以对标连锁酒店，学习收益管理和品质控制能力等。

三、找原因

指标和对象确定后，就是对标找差距。但宏观上的对标，往往找不到真正的原因，需要系统解构指标，层层挖掘，深入分析，才能发现真相。

比如，房地产ROIC指标，可以近似拆解为利润率和周转率两个指标。可以从这两个指标再去拆解到具体的业务动作和业务短板，实现财务和业务的穿透。

四、明路径

找到差距和原因后 ，就要制定具体的行动路径。一是关键任务或者关键目标要横向到边，纵向到底，将对标目标全面覆盖到各部门、各二级单位和经营管理工作的每个环节、每个过程。二是要有强力推进的措施，如与绩效薪酬挂钩，对重点、难点问题，组织专班进行攻关，并设置专项奖励等。三是动态跟进，并及时纠偏或调整，将过程控制、持续改进作为对标工作的管理原则。

五、做复盘

对标不是一蹴而就的，是个长期过程，需要定期进行对标复盘，对执行效果尽可能全面、准确进行评定。一方面便于修正路径，另一方面是对标提升工作执行效果好坏认定的依据。其中，要重点观察未能达到预期目标的指标或事项，判断是对标项目选取上出了问题，还是外部环境变化所致，按需调整对标目标或计划。

建立高质量发展指标体系，本质上是目标驱动逻辑，需要分层、分类、分阶段建立体系化的发展指标。虽然对标的要素较多，但是并不意味着全部覆盖，可实行“一企一策”，需要结合企业自身的情况，因地制宜，因时制宜，找到适合自己的突破点。