目前大多数企业采用的绩效考核方法为KPI考核，即以结果为导向对部门和员工进行考核，但在后疫情时代，受疫情反复的影响，很多企业年初定的目标很可能到了年中也不见眉目，在这种情况下KPI考核就难以执行下去了。因此，智域认为，后疫情时代企业的绩效考核方式需要转向基于过程价值的OKR考核，简单来说就是在目标难以执行的情况下，要从关注工作执行的结果转向关注工作过程中所产生的价值，这才能使得绩效考核得以有效落实。

我们在此再次明确OKR的要义：

OKR目标法不是制定计划，而是通过对目标（O）的拆解，用细分关键结果（KR）去引导你一步步走向最终目标，每个KR的达成都是成功的一部分，围绕着最终目标来进行部署，缓解压力、激发潜能。

后疫情时代企业实施绩效考核普遍会存在哪些问题呢？

1.伴随企业不断发展，企业规模会不断扩大，难免会遇到业务逐渐变得复杂、各部门因方法论不同导致难以协同等问题。

2. 受疫情反复的影响，很多企业年初定的目标很可能不了了之，清晰的目标也可能会被日常庞杂的沟通、繁重的工作所淹没。

3.交互的信息被碎片化的渠道所间隔，电话与微信沟通，将每个个体放进了独立的“信息工位”，大幅度降低了工作推进效率。

那么，使用基于过程价值的OKR考核能给这些企业带来怎么样的益处？

1.OKR可以促进团队的协同（解决企业部门难以协同的问题）

因为OKR的沟通机制是透明的，设置OKR的过程，是组织内部非常难得的一次沟通机会，每个人制定好OKR之后，必须全部公开，这也就让每个人都知道组织内部的其他人，当下最关注的事情是什么。当所有人的目标都清晰可见的时候，沟通成本就会大幅降低。大家基于共同目标的时候会更容易协作，即在遇到协作问题时，员工会首先讨论共同的OKR。

2.OKR可以使整个组织聚焦在最重要的事情上（解决清晰的目标会被日常庞杂的沟通，繁重的工作所淹没）

OKR是统一所有员工注意力方向的工具。OKR帮助企业全员集中精力和资源在真正重要的事情上。设定OKR的过程就是倒逼员工把最重要的几个目标挑出来，然后专注在这些目标上的过程。让一个公司从高管到一线员工，都知道自己的目标是什么、跟公司目标的相关性是什么。若每个人都知道自己对目标的关注度和责任是什么样的，那么就能很好的保证公司内部彼此对齐、行动不失焦。

3.OKR可以促进信息共享（解决交互的信息被碎片化的渠道所间隔，电话与微信沟通，将每个个体放进了独立的“信息工位”）

通过OKR和周报、日报，可以免去很多不必要的会议。无需开会，就知道任何一个同事和部门的中长期和短期要事、重要进展和重大问题，能大幅度提高工作推进效率。

4.对责任进行追踪（解决公司工作推进效率低的问题）

在OKR考核模式中，因为关键结果具有明确性，所以很难糊弄过关，也就在最大程度上避免了很多企业年初定的目标很到了年中也不见眉目的现象。

5.挑战不可能

OKR会激励人不断向更高的结果迈进，挑战更高的目标追求。

最后，我们简单讲一讲企业如何更高效的运用OKR考核。

第一步，找到重点目标（O）。

重点目标是指能够创造关键价值，带来关键改变的目标。公司、部门和岗位可能存在很多目标，但是重点目标并不多。在判断重点目标时，可以借助8020原理。8020原理的含义是80%的价值是由20%的要素创造的。实际上，这个原理也普遍存在于工作和生活的方方面面。例如，在一个组织中，有约20%的人创造了约80%的价值，另外约80%的人创造了约20%的价值；对于某个项目，有约20%的时间，创造了80%的价值，另外约80%的时间创造了约20%的价值。重点目标指的正是那些能够为公司、部门和岗位创造80%价值的那约20%的目标。识别出这类目标，等于抓住了事物的关键，抓住了事物的核心，聚焦了事物的价值。把重点目标作为公司、部门和岗位的目标将会事半功倍。

第二步，找出关键成果（KRs）。

找到重点目标后，接下来要对应目标找到关键成果。每个目标都对应着很多成果，有的成果是关键成果，有的成果是非关键成果。要找到关键成果，可以参考重要紧急情况判断依据，如下图所示。

当某项成果既重要又紧急时，应当优先完成，可以直接判断其为关键成果。当某项成果重要但不紧急时，可以重点关注，但也应寻找时机完成，可以将其列为关键成果的备选项。当某项成果不重要但紧急时，应当判断其是否值得做，是否有价值。如果总是先做不重要但紧急的成果，将会占用重要但不紧急成果的时间，导致重要但不紧急的成果无法达成。但如果完全忽略不重要但紧急的成果也是偏颇的，因为有些成果很容易就能得到，并不会占用太多时间。所以，对于重要但不紧急和不重要但紧急的成果，要做好取舍。当某项成果既不重要又不紧急时，如果时间、精力和资源有限，可以忽略这项成果。但要注意忽略的前提是无法兼顾，如果有能力兼顾这项成果，同样应当做好。

第三步，关键成果量化。

有的关键成果是天然量化的，有的是非天然量化的；有的是能够被量化的，有的是不能够被量化的。对于非天然量化的成果，首先要实施量化定义。对于不能被量化的成果，可以尝试继续推演，推出能够被量化的成果。最终的关键成果应当是能够被量化的。为便于管理，OKR中每个岗位的O（目标）数量不超过5个，KRs（关键成果）数量一般为3～4个。由于OKR的目标周期比较灵活，所以目标的数量也可以随着目标周期的变化而变化。一般越近期的目标，岗位目标的数量可以越少，越远期的目标，岗位目标的数量可以越多。

最后，我们强调一点，OKR必须定期回顾、必须做彻底复盘。OKR不仅可以应用在组织中，也可以用在自我成长领域。

对于一家初创企业而言，OKR帮助企业利用并专注于有限的资源；对于在扩张阶段的企业，OKR可以促进企业整合新的资源；对于一家大型公司，OKR则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。但是，OKR是一种工具，而不是一种武器。OKR不是神奇的解决方案，无法取代强而有力的企业文化，也无法产生强大的领导力。

无论使用何种绩效考核模式，都需要针对企业自身情况，量体裁衣进行设计，同一种考核方式在不同企业也可能会有不同的使用方式，我们智域咨询拥有上百家绩效考核实战案例，通过我们观察，即使一些企业遇到的问题相似，但也不存在能够全盘复制其他企业考核方法的情况。我们秉承“专注民企成长，助力国企变革”的使命，希望能够帮助更多企业，找到最适合自身发展的绩效考核方式，提高企业人均效能！