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重温管理百年——精神对物质的胜利
- 分类:智域观点
- 作者:智域
- 来源:智域智库
- 发布时间:2024-07-07 13:27
- 访问量:
【概要描述】梳理20世纪最后十年的企业发展,管理活动随着科学技术的进步迎来了全新的变革,其本质从“产品和人”逐渐转向管理模式的优化,最终迎来了“精神对物质的胜利”
重温管理百年——精神对物质的胜利
【概要描述】梳理20世纪最后十年的企业发展,管理活动随着科学技术的进步迎来了全新的变革,其本质从“产品和人”逐渐转向管理模式的优化,最终迎来了“精神对物质的胜利”
- 分类:智域观点
- 作者:智域
- 来源:智域智库
- 发布时间:2024-07-07 13:27
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本期的重温《管理百年》,让我们走进第十章——权力的新平衡。梳理20世纪最后十年的企业发展,管理活动随着科学技术的进步迎来了全新的变革,其本质从“产品和人”逐渐转向管理模式的优化,最终迎来了“精神对物质的胜利”。
一、从“企业再造”到“组织模式”大讨论
20世纪90年代初,CSC指数咨询公司(CSC-Index)的创办人之一詹姆斯·钱皮与麻省理工|B·美高梅线上娱乐网站官网学院前计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默最先提出了企业再造的概念,即组织必须明确关键流程,让它们尽量精益而高效,而外围流程(以及外围员工)都得果断被抛弃。这要求接受这一理念的公司“拿出一张白纸,将自己的关键业务流程画出来”,明晰自己的核心业务活动并优化,从而提升企业效率。这一理论的精妙之处在于,“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计,以实现成本、质量、服务、速度等关键绩效指标上的显著改善”。
然而,在实际推行中,却遇到了三重阻碍:
1.所谓的白纸构建流程,忽视了组织几年甚至几十年来在行为方式上的演进;
2.企业重组缺乏人性;
3.企业最不乐意搞革命。
企业再造理论为业界注入了活力,带来了企业组织结构变革的大讨论。但就像企业再造一样,“管理领域流行理论总有着固定的生命周期,它们通常以学术发现作为开端。然后,新想法会演变成一种新技术,并在学术刊物上发表。新技术随即被更广泛地推广开来,用于提高生产力、降低成本,或解决当前管理层重视的各种问题。接着,咨询顾问们也学会了这个点子,把它当成了万用良药;而当实际尝试没能出现事先预期的那种惊人结果时,人们才意识到:要把好点子转化成可持续开展的实践有多么困难。最终,只有极少数公司还会坚持使用这一方法。”一些企业实践的生动例子,或许可以带来思考的深化。
二、实践而来的四种新模式
1.ABB公司:矩阵模式
ABB公司总部设在瑞士苏黎世,是世界顶尖的电力工程公司,由瑞典的阿西亚公司(Asea)和瑞士的布朗勃法瑞公司(Brown Boveri)合并而成。巴涅维克出任CEO,他需要整合这两家不同公司的资源,将其改造成一个精简的创业型组织,管理层越少越好。
为了达到目的,巴涅维克引入了复杂的矩阵结构,即,公司由执行委员会领导,组织按照商业领域、公司及利润中心、国家机构等层次来进行划分。这么做的目的是既得到大型组织的优势,也不放弃小型组织的长处。
矩阵结构为ABB公司带来了有效革新,以根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德,把这家极度全球化的公司凝聚在一起。
简单来说,矩阵模式的关键在于:明确、清晰和沟通。
2.通用电气的管理模式
通用电气公司的经营业绩一直很好,成功背后的原因有两点:
第一,历任CEO都极具才干,能够有效管理企业。
第二,它建立的企业文化十分简单且尊重常识。
20世纪80年代,杰克·韦尔奇接任CEO,他在通用电气公司和企业化的美国身上打上了自己富有活力的标签。
杰克·韦尔奇的革新主要有三个阶段:
第一阶段,打破。韦尔奇上任后彻底调整公司:有些业务被卖了出去,数百家新公司被收购进来。此举使得近20万名员工离开了公司,为公司节约了约60亿美元经费。
第二阶段,重建。核心在于推出的“群策群力”概念,即在公司各个层级上找40~100名雇员,举行非正式会议,充分回顾反思工作中各个环节存在的问题,并即刻解决。此举充分消除了公司员工与管理层之间的隔阂,建立了信任纽带。
第三阶段,追求质量。1995年底,公司开始推行“六西格玛”质量标准,对“质量责任”进行了广泛传播,要求公司从管理层到员工“每个人的工作都是为了保证产品的质量。”
可以说,通用电气管理模式的成功之处在于它将三点合而为一:靠常识而非分析驱动专业管理;克罗顿维尔管理发展|B·美高梅线上娱乐网站官网学院孕育出了强有力的企业文化;拥有精力充沛、具有远见卓识的领导者。
3.丰田:精益模式
20世纪70年代,西方国家还在大量使用薪资高、效率低的工人生产高油耗汽车,而丰田已经开始实施戴明的理念,进入了精益生产阶段。
精益生产建立在三条简单的原则上:
第一,实时生产。凭借对顾客购买欲望的盲目预期来生产汽车(或者其他任何东西)是毫无意义的。浪费很不好,生产必须和市场需求紧密联系起来。
第二,每一个人都要对质量负起责任,凡有质量缺陷,一经确定便要立刻予以纠正。
第三,是“价值流”原则(这一概念比较难以把握)。它主张不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程,而应当看成连续的统一体,一个包括了供应商和客户的“流”。
除此之外,丰田的成功之处还在于它的售后服务。早期的雷克萨斯出现过问题,丰田对产品进行了召回。这种友好而富有人性化的方式帮丰田有效地渡过了危机,并稳固了其在市场中的地位。
4.戴尔:发挥技术潜力的新模式
戴尔公司的成功在于:电脑可以按客户的需求组装,并直接卖给他们。
这样做的好处在于:
其一,砍掉了中间商环节,使得销售成本大幅下降。
其二,公司不再需要保留大量库存。
由于大胆取消了经销商,戴尔和客户建立起了极为融洽的关系。戴尔说,“这种联系能带来有价值的信息,而信息反过来又能帮助我们加强与供应商及客户的联系。如果可以把这些信息和技术搭配起来,那么你就拥有改革大型跨国企业基本商业模式的底层构造了。”
戴尔公司充分利用现代技术创造可靠的物流和分销系统,很快成为互联网销售领域的先驱。
戴尔模式的优点在于:存在大量中间商瓜分利润的行业都可以采用这一模式。同时,由于管理费用较低,没必要把生意抵押出去进行扩张,所以这样的模式可以持续很长一段时间。
三、智力资本的重要性
ABB公司、通用电气、丰田、戴尔成功的案例告诉我们,这些公司的成功是因为他们顺应了时代,创造了全新的现代故事,有正确、符合企业需求的组织管理模式。从本质上讲,这些都有赖于知识的力量。这是精神对物质的胜利。
换句话说,智力资本就是力量。如果知识取代劳动成为经济社会全新的衡量标准,那么资本主义社会的结构就必须改变:“知识工人既是知识社会里真正的‘资本家’,同时也依赖于自己的工作。总体而言,知识工人,也就是当今社会受过教育的中产阶级,通过养老基金、投资信托等方式拥有生产资料。”
当下,世界正在朝着知识密集的方向前进,信息时代为知识工作提供了额外的“奖金”。人们越来越认识到,招聘、挽留和培养人才对企业的竞争力至关重要。而如何衡量智力资本,并将其转化为现实将成为企业所面临的新挑战。
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