• 分类：智域观点
• 作者：智域
• 来源：智域智库
• 发布时间：2023-06-15 11:51
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【概要描述】得益于1998年房改政策加持和近20年经济的高速增长，施工企业也经历了一个完整的黄金时代，好风借力，蓬勃青云。这二十余年间，包工头成为一群莺歌燕舞的大老板；南通的那些建筑站都华丽转身为特级企业，并获得江苏建筑铁军的响亮名号；央企则变成了巨无霸，触角遍布全国，市场一派歌舞升平的繁荣景象。怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮，经济高速发展的底层逻辑是高度依赖房地产拉动，资产、资金、资本作为经济的主角注定不能持久。于无声处，当民众六个钱包超出承受极限，地产高杠杆融资模式被红线约束，惊雷终于在疫情下引爆。个人层面，住宅、教育、医疗支出压力导致民众不再有消费信心；而国家层面，收入分配机制的缺陷导致创新能力不足、科技被封杀打压、出口滞涨、网购电商直播带货对实体经济打击不容小觑，内循环打不开，一瞬间，寒冬来临。地产项目、工业项目、基础设施项目投资同比率急剧衰退，稍微成规模项目也都被央国企垄断，这将是中小型施工企业在相当长一段时间内必须要面对的新经济形势。     施工行业本质上是低技术含量劳动密集型行业，随着资质管理的逐渐放开，行业门槛极低，新经济形势前，大型央国企施工企业年经营规模最高约2万亿，规模最小的民企规模大约几十万元，但基本都能生存，因为僧多粥也多。如今，央企打不开国际工程承包的局面，千亿百亿级的地方企业破产传闻不绝于耳，数十亿以下规模企业经营也面临巨大的压力。因为粥少了。在此妄言，央企们的强资源、高成本、低回款率模式坚持不了太久；千百亿规模的还将破产一批，很多都是无药可救的，也不去探讨了。想说说数十亿以下中小规模施工企业该如何调整发展应对当下新形势，毕竟这事关大量同业者的就业。   一是优化治理结构，中小规模施工企业主体多为民营，多年的创业基础，官商间那一套游刃有余，市场加持下，老板们通常极为自信，其实企业暗暗埋伏着巨大的治理风险。不少老板抱着我能当老板说明我比你聪明有能力、我掌握资源、我是老板我当然说了算，一言堂是常态。这样的老板我见过不少，倒闭的较多。与个体户不同，企业发展方向和定位一旦出错，通常没有挽回的余地。有限责任公司承担着一定的社会责任，哪怕是一人股东，盲目自信或独断专行在经济上行期赌对方向了，不代表就有洋洋自得的资本。优秀的企业总有其道理，一言堂们放下身段，多一点民主意识，集思广益优化治理结构才能帮助企业走的更远，比如很多优秀的企业都在不断完善决策机制、引进咨询机构、推进独立董事议事机制。   二是找准经营模式，施工企业通常是自营或联营模式，前些年不少规模较大的企业以联营模式为主，得益于良好的资质、业绩、人员家底，以收管理费为生，其实呢，管理层并不能意识到自身治理结构缺陷，也缺乏有效的风险管控机制和体系，公司对项目成本甚至工程资料都不掌握。四流合一政策下，联营承包人的债务和风险全部是企业在兜底，风险一来集体跑路。 而自营模式实际上走不了快路，该模式对企业自身的市场拓展、资金、项目团队有很高的要求。新形势下根据自身情况找准经营模式，并能够按照既定模式不断优化管理体系 ，事关企业生死。   三是科学定位布局，在对经济形势、自身能力综合判断的基础上，要有一个比较好的3-5年规划，明确每一年度的各专业结构占比，总新签合同额、产值、利润率，采取自行联营双模式的还要按人均指标不断调整二者比例。结合企业拓展能力进行区域市场布局也是关键一环，分配区域指标应结合实际并配置合理资源。   四是精简组织体系，很多公司稍微有点规模就学大企业组织架构模式，动辄五、六部一室，极易造成机构臃肿，且组织与制度、职责、流程不匹配，管理流于形式。深入评估几个破产的中型施工企业，无不与决策、定位、混乱的组织治理形式有关。笔者观点是，中小型施工组织架构一定要去部门去高管化，在总经理领导下，围绕营商和项目管理两个核心，行政人资、采购物资、财务资金均作为二级岗，服务于营商和项目管理核心。   纵观以上分析，总体上智域智库关于企业管理六边形观点应合了该类企业的管理布局，即组织、文化、战略、考核、激励、管控六位一体，系统构架了健康企业的模型。     本文作者：汪卫林先生，90年代末期著名|B·美高梅线上娱乐网站官网大学建筑工程专业毕业后一直从业于房建、市政、交通、园林、机电安装、矿业和地产业的国企、民企、央企之施工、技术、造价、合同管理、成本核算、EPC、项目管理、公司管理、分公司经理、集团市场中心总监和副总裁等职。同时多年垂聘于智域智库担任大建筑事业部总经理，20多年建筑业的实战经验帮助了许多中小型建筑企业转型、优化、升级、突破并获得可持续发展。