当前“十四五”发展进入目标及计划落实的中坚阶段，亦是在疫情反复、国际局势错综复杂的情况下不断探索新的管理机制改革的必要时机。因此，各大国有集团均在探索以数字化为核心的管理机制改革调整，大面积推动以数字化管理为核心的管理提升。

但是基于当前国有企业数字化实施现状，智域观察到总体存在对数字化盲目推进的问题，根据具体实践总结，总体可分为三类问题：

1.数字化管理体系设置盲目，业务没有实现有效联系及支撑。

2.数字化管理体系未考虑实际支持及业务回报，仅依托于完成任务目标进行数字化改革。

3.数字化管理体系仅仅考虑建设，未能实现与现有流程的有效衔接，亦未考虑集团型企业的复杂管理内容，使得数字化的运用及效果与预期存在落差。

针对上述问题，智域通过近几年国有集团在改革过程中的经验总结，对国企数字化改革的脉络及要求进行了系统性梳理，希望能够为国有企业在未来进行数字化改革时提供多维度的思考方向。

首先，在进行数字化改革前，国有企业必须思考清楚，数字化改革的目的及意义是什么，不能让数字化代替企业本质任务，亦不能让数字化的发展变为企业发展的核心成果。

从近几年智域围绕国有企业数字化发展改革来看，数字化的最大问题在于数字化本身，即用传统的信息化思维去理解和实施数字化转型，就好像开着飞机，却用地面驾车的地图来导航一样：既辜负了新技术的优势，错过了更快发展的机会，又重复走了老路，还可能用更高的效率重犯了一遍老的错误。总体来看，数字化是推动业务发展、支撑决策的参考指标之一，并不能代替传统决策中的各类分析工具及信息来源。其次，数字化不代表决策“OA”化，即数字化不代表通过简单的办公系统等完成签字、签阅等内容。

对于企业数字化，需要从业务目标出发，依托于新技术（5G、人工智能、自动化、物联网、区块链、云计算及大数据等）实现的效率提升及市场跟进。

基于上述因素，智域认为企业在数字化转型前，需要厘清三大内容，即管理流程的简化及管控、企业数字化价值点的明确及数字化职能分工定位。

基于以上三点，在国有企业进行数字化改革时，必须考量自身管理机制是否适合进行数字化或通过数字化改革是否能够实实在在为企业管理决策带来提升，或对企业基层及中层员工带来在自主决策、自主管理方面的改善。

其次，当前国有企业的数字化改革，常常在决策层面未能形成统一的认知。数字化改革虽然收到企业重视，但在执行层面常常交由分管信息技术的副总实现落地，导致两大核心问题：一是无法说服业务部门按照应有的体系进行改革，反而变为适用业务部门需求，仅仅做了一个现有业务执行的线上版本；二是分管信息的副总难以通过数字化改革，去改变甚至颠覆企业现有业务模式及工作习惯，甚至无法将市场化手段通过信息化改革植入到企业下阶段发展中。体制机制不改变，数字化改革只能沦为赚吆喝的“文本”成果。

因此，在进行数字化前，应该是自上而下的体系建设，与企业内控、战略一样，是需要由经董事会把控核心方向的“独裁”决策内容，因此，国有企业需要在民主决策基础上，降低对方向性设计的决策流程，依托于顶层决策向下进行宣贯，保证不偏离方向，并动员全员力量共同建设、共同运营、共同使用、共同总结、共同优化、共同承担、共同分享。

再者，国有企业在针对数字化改革时，需要厘清另一个概念，即数字化改革并非是IT项目的堆砌。国有企业常态化的数字化改革就是通过信息技术部门对接需求，并通过第三方系统设计完成具体设计，但是对于信息技术部门能力来说，总体存在两大缺陷：一是部门常常缺乏对一线业务及具体管理要求的认知，较难认知到如何通过数字化改革实现对于业务体系的变革；二是受限于决策及管理条线，与业务部门之间的沟通常常存在滞后性，无法在市场变化情况下实现度业务数字化的及时改革。

因此，国企数字化改革需要从运用体系入手，通过顶层机制的设计，完成对业务模式、组织架构、人力资源、创新研发、市场策略、内部运营现状等运营体系的评估，结合内部流程需求及已有能力，建立在采购、供应链、市场、人才及运营等围绕内部机制的分层管理系统，实现数据化业务，而不仅仅是业务的数据化。

对于国有企业而言，需要实现“业务——信息部门”改革联合体，从业务本身出发，建立起切实管用、企业适用、管理实用的数字化体系。

综上，智域建议在进行数字化改革前，需进行去数字化的管理改革，即从管理决策至运营流程进行前置改变后，方能进行“数字化”改革，避免因盲目改革带来的额外成本及高效率的决策失误。因而在当前管理环境下，智域建议企业在进行数字化规划及设计时，首先要对内部运营管控体系做梳理，明确业务执行目标、明晰运营路线转型、界定各类主体权责、注重改革成本与效益，建设可衡量、可分析、可优化、可持续的数字化智能化运营体系，帮助企业从线性发展模式跃迁到指数级发展模式，才是企业实现数字化转型的正确路径。